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建筑施工企业财务集中核算管理实践

来源:未知
 

 

关键词:财务集中管理;管理流程集约化;会计核算一体化
 
一、项目独立核算运行带来的积弊
 
(一)制度执行不严公司有健全的体系和各项管理规定,但在执行上未完全落实到位,导致基础工作缺乏基础,不扎实,不规范。例如,材料采购、入库、出库管理,管理规定要求每一笔材料的购、消、存逐一记录,每月稽核、盘点。但在实际工作中,有的项目图省事实行所谓的“零库存”,直接入库一次性全部耗料,账面零余额,又不进行实物盘点,材料成本真实耗用情况无人追踪,公司的管理制度形同虚设。
 
(二)缺乏有效监管因授权不清及法律意识淡薄,个别项目经理在项目执行过程中未经允许给相关单位和个人签署了欠条、担保、四方协议、违约金条款等,以致给公司带来法律诉讼败诉风险。有的项目经理以公司名义给业主出具代付款协议,而总部缺少记录和追踪核对,造成重复付款给公司带来无可挽回的损失。而这些项目签署的文件,按照重大决策程序,是需要总部的有效授权和监管才有权办理的。
 
(三)管理基础薄弱近年来,国有企业党建开展巡视巡查,抽查项目部生产经营情况,反映出的有关费用审批、现场费用的计量、租赁资产实物交接等诸多问题,不同程度存在于各个项目。项目财务基础工作薄弱,反映了更深层次的管理问题。
 
(四)财务档案缺失个别项目竣工结束多年,随着组织机构的变更和财务人员的更换,账套合并或分立,未能及时进行财务档案的归档处理,等到项目撤销多年以后,需要查阅档案时发现财务档案无从查起,分包结算和付款数据难以查实。
 
(五)数据统计困难大量管理报表及数据统计,需要依托分公司、项目部逐级填报,一旦更换报表格式及时间,都需要重新组织填报,数据的真实准确,无从核对。缺少合同执行情况的完整记录台账,合同履约情况未及时记录和掌握,这些都影响到公司运营的会计信息质量。
 
二、推行总部集中管理
 
(一)构建以会计集中核算为主导的集中管理体系最有效的内部控制为事前控制,从管理制度入手,整章建制,通过对企业制度、流程、体系、标准的重新梳理与规范,健全与完善各项内部控制制度,强化制度约束,确保各项业务有序衔接,加强基础工作管理和制度执行力,为风险管理与内部控制提供支持与保障,提升管控能力。
 
(二)实现“一套账”模式下的标准化财务管理推行公司层面的财务集中管理,改变以往每个责任中心单独建立账套的方式,为所有责任中心“一套账”的集中管理模式,但并不改变原有的会计实体独立核算,而是将所有会计实体的财务数据按照组织架构建立在统一的账套中,统一组织数据与管理。一是公司范围内的所有会计主体均建立统一的账套管理,总部集中维护各种数据信息。二是每月定期对各成员单位进行会计稽查,对大额的账户变动及其对应原始凭证进行检查,达到过程控制,防范风险。三是对所有财务用户权限管理与权限变更实行总部统一审批,确保数据接触与使用的安全。
 
(三)强化全面预算管理实行项目预算和两级机关费用预算的两级预算管理体系,通过预算编制、执行反馈、纠偏预警、评价考核形成管理闭环,变“事前下达、事后考核”,为“事前预算、事中控制、事后反馈”,将项目预算工作落到实处,强化预算执行、滚动调整、预算分析、评价与预警,从而有效掌控经营风险。
 
(四)强化资金计划管理提高对资金的动态管理能力,加快资金周转。实行资金集中管理,实现“统一结算、统一信贷、统一计划、统一调度、统一监管”,建立完善的资金管理内控体系,保障资金安全使用的前提下降低资金成本。
 
(五)开展经济活动分析及财务分析设立预算分析、财务比率分析、核算管理、固定资产管理和资金管理等方面的数据分析系统,集中进行收入、成本和利润等预算执行情况数据分析,对所有资产管理指标分析,进行债务分析和现金流分析等,掌握企业财务状况、经营成果和现金流情况。
 
三、财务集中核算运行实践
 
(一)财务集中核算实施步骤为进一步提高会计工作规范化、标准化和程序化,公司开展了对市场化项目实行财务集中核算试点,采取分步实施的方式,稳步推进财务集中核算的实现。第一,统一会计核算标准制度。整合完善了公司的会计制度办法,统一会计政策,根据公司业务发展动态,结合财政部修订或新发布的会计准则以及国家最新发布的财政税收文件,建立了《会计核算手册》,规范各类会计科目的使用。第二,统一会计核算平台。在FMIS系统中建立“财务集中核算”责任中心,区分于独立核算项目,做好各项账务初始化工作,以项目为单位,设置专项核算和辅助核算,每一项业务都分别计入专项管理,确保每一个项目的经营成果都能够完整反映。第三,设定人员权限。为纳入集中核算责任中心的人员设置不同的权限,保证财务授权清晰,在确保正确的会计处理基础上,符合财务不相容岗位互相分离的原则,满足公司内部控制的需要。第四,设置项目编码、往来编码。各个项目可以在项目所在地以项目编码进行该项目的会计核算,核算结果能上传到集中管理的总账,同时并不影响其他项目各自的财务状况和经营成果,达到总账和分账的不同要求。第五,组织召开专题会议,落实集中核算的设计理念,逐一解决各项目存在的问题,打消项目经理对于总部集中管理的疑虑,汇报集中核算中心运行状态,展示各项目的经营状况,及时总结工作成果,取得各项目的支持。第六,定期开展财务分析。对项目进行成本分析、项目预算执行情况分析、投入产出分析、“两金”占用分析、现金流分析等,掌控每个项目的经营状况,监督财务集中管理工作进展,纠正工作偏差,确保财务集中管理信息系统平稳顺畅运行。
 
(二)财务集中核算成果财务是全部经营活动的记录和反映,从项目部到公司总部,每一项业务活动最终都会记录在账,形成总体经营成果。目前16个项目在一套帐中核算,会计核算标准统一,业务处理流程统一,现场原始凭证汇集到公司,总部审核,装订存档统一。集中核算的查询功能,既能满足全部科目全部项目的全貌,又能对应某个科目全部项目分析,也能反映单个项目整体经营状况,实现独立项目业绩考核,总部可以随时了解和掌握项目财务状况。截至目前,项目集中核算运行良好,各项财务状况良好受控,在账务清晰的基础上,节省了一定的管理成本,创造了良好的管理效益,获得项目经理的广泛认可。下一步以点带面,探讨将全部项目纳入集中核算管理。集中管理,不仅是财务核算集中,将逐步展开与其他业务部门的接口,如:合同、预结算,确保业务系统与财务系统之间的联合,为信息互相核对提供条件及内部控制有效衔接,确保各项经济行为合法合规。从财务内部控制的角度来讲,集中管理力量实现从事前控制(预算、立项)、到事中执行监控(合同管理、资金管理、费用报销及物流控制)、到事后分析与反馈的各环节有机联系,全过程、全方位防范与监控财务风险。
 
四、打造规范、标准、高效的财务管理体系
 
集中不等于集权,是把分散的管理统一起来,是在不断授权的情况下,强化总部协同和风险防范,加强总部参与项目管理能力,注重资源的优化配置、信息的集中共享、运作效率与质量的提升,突出总部管理核心与服务功能的实现。管控不等于管制,是强化总部的垂直管理和责任,给项目提供强大的后台支持,强化风险控制,规范行为,规避风险,采用统一标准的流程,提升工作效率,降低运营成本,实现可持续、精细化的发展,达到各项预期财务目标。财务集中管理后,按区域设置现场财务,收集成本费用单据和简单业务处理。在集中管理中心,按岗位设置成本管理、资金管理、预算分析等决策支持工作,促进本地和外地人员的业务交流。实现财务档案统一归档,制定规范的人员交接手续,加强对财务人员的培训,确保人员的调整和更换不影响工作连续。实现财务报表汇报更加扁平高效,经营风险有效管控,财务管理更加规范、标准和有效,为公司发展提供共享、高效、安全的财务服务。
 

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